近年來，泰州華信藥業(yè)投資有限公司牢固樹立人力資源是企業(yè)第一資源的科學理念，堅持以建立現代企業(yè)制度為導向，以提升企業(yè)經濟效益為中心，多措并舉深化“三項制度”改革，確保做到在競爭中選拔人、用事業(yè)吸引人、以待遇留住人，有效促進企業(yè)高質量快速發(fā)展。
圍繞三個創(chuàng)新，持續(xù)提升人才隊伍整體素質
一是創(chuàng)新用人觀念。堅持黨管干部、黨管人才原則，把政治標準作為首要標準，選人用人先看政治素質強不強、工作作風優(yōu)不優(yōu)，突出把好政治關、能力關、廉潔關，始終牢固樹立和積極落實科學的人才觀，不斷創(chuàng)新用人觀念，大力宣傳和倡導“人人皆可成才、人人盡展其才”的全新人才觀念。二是創(chuàng)新選聘機制。按照“公正、公平、公開”原則，先后創(chuàng)新開展中層干部、基層干部競聘上崗、員工雙向選崗等工作，競得上、選得上就上崗，競不上、選不上就待崗培訓，雙向選擇，雙向流動。同時，將競聘上崗、雙向選崗作為選拔人員的常規(guī)方式，既給員工希望，又給員工壓力，保持員工隊伍的生機與活力。三是創(chuàng)新成立專班。根據新形勢下的經營戰(zhàn)略發(fā)展需要，為促進效益和效率雙提升，對部分處室和子公司職能進行調整，創(chuàng)新成立貿易拓展、地塊合作開發(fā)、物業(yè)籌備3個工作專班，將懂經營、善溝通的干部員工選聘到經營崗位上，配齊配強經營隊伍，為更好地對外拓展業(yè)務提供人才隊伍保障。
做到三個堅持，持續(xù)優(yōu)化人才隊伍整體結構
一是堅持人崗相適。一方面，堅持“人崗適配”原則，對中層管理人員采用先免后競方式，對在同一崗位任職3年以上的人員，免去其原有職務，根據自身優(yōu)勢重新競聘適合崗位，近年來，公司共有19名中層干部參加競聘，管理人員競聘上崗比例達90%；另一方面，不拘一格用人才，對有能力的年輕干部充分給予施展才華的空間，做到不重資歷重能力、不重身份重業(yè)績、不重關系重需要，近兩年，公司40歲以下年輕干部提拔使用占比達80%。二是堅持結果導向。強化中層管理人員考核，注重考核結果運用，采用“降”和“轉”的方式調整中層管理隊伍，對年度工作出現重大失誤的中層管理人員降職使用，對年度考核得分末位的人員給予轉崗處理，近兩年，公司中層管理人員不勝任退出或末等調整崗位占比達8.7%。三是堅持契約管理。嚴格落實國企改革行動要求，公司本部及經營性子公司經理層成員簽訂“兩書一協(xié)議”占比達100%，明確聘任期限、崗位職責、權利義務、薪酬待遇、業(yè)績要求、退出規(guī)定等條款，以管理倒逼經理層成員跳起來摘“桃”，做到人人心中有目標、肩頭有擔子、自覺盡責任。
注重三個強化，持續(xù)激發(fā)人才隊伍整體潛能
一是強化學習培訓。結合每年的外部形勢、發(fā)展所要和員工所需，精心制定年度培訓計劃，構建起公司牽頭抓總、各子公司各司其職的人才培育格局，通過內培外聘、研討交流、實操演練等培訓方式，既為公司持續(xù)深化改革指明方向、提供遵循，又為公司更好更快發(fā)展儲備人才、夯實根基。二是強化薪酬激勵。為進一步增強薪酬的激勵性、提高員工的積極性，重新制定出臺《華信公司薪酬管理辦法》《績效管理辦法》，建立以企業(yè)工資總額為基準、崗位價值為基礎、業(yè)績貢獻為依據的薪酬分配方式，設置重點崗位績效價值系數，真正做到薪酬分配向核心部門、重要崗位、關鍵人才傾斜。三是強化績效考核。針對經營性子公司量身定制“底薪+績效”模式，其中績效部分占比達70%，收入多少與貢獻大小直接掛鉤，從根本上改變“干與不干一個樣、干多干少一個樣、干好干壞一個樣”的狀況，促進各子公司形成“人人爭上游、人才做貢獻”的濃厚干事創(chuàng)業(yè)氛圍。
改革無止境，揚帆正當時。下一步，華信公司將按照新一輪國資國企改革行動要求繼續(xù)深化“三項制度”改革，不斷健全市場化經營機制，穩(wěn)步形成人才競爭優(yōu)勢，為持續(xù)推動企業(yè)做強做優(yōu)做大和同步提升員工獲得感注入新動能。
