近年來，泰州華信藥業(yè)投資有限公司牢固樹立人力資源是企業(yè)第一資源的科學(xué)理念，堅(jiān)持以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為導(dǎo)向，以提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益為中心，多措并舉深化“三項(xiàng)制度”改革，確保做到在競(jìng)爭(zhēng)中選拔人、用事業(yè)吸引人、以待遇留住人，有效促進(jìn)企業(yè)高質(zhì)量快速發(fā)展。
圍繞三個(gè)創(chuàng)新，持續(xù)提升人才隊(duì)伍整體素質(zhì)
一是創(chuàng)新用人觀念。堅(jiān)持黨管干部、黨管人才原則，把政治標(biāo)準(zhǔn)作為首要標(biāo)準(zhǔn)，選人用人先看政治素質(zhì)強(qiáng)不強(qiáng)、工作作風(fēng)優(yōu)不優(yōu)，突出把好政治關(guān)、能力關(guān)、廉潔關(guān)，始終牢固樹立和積極落實(shí)科學(xué)的人才觀，不斷創(chuàng)新用人觀念，大力宣傳和倡導(dǎo)“人人皆可成才、人人盡展其才”的全新人才觀念。二是創(chuàng)新選聘機(jī)制。按照“公正、公平、公開”原則，先后創(chuàng)新開展中層干部、基層干部競(jìng)聘上崗、員工雙向選崗等工作，競(jìng)得上、選得上就上崗，競(jìng)不上、選不上就待崗培訓(xùn)，雙向選擇，雙向流動(dòng)。同時(shí)，將競(jìng)聘上崗、雙向選崗作為選拔人員的常規(guī)方式，既給員工希望，又給員工壓力，保持員工隊(duì)伍的生機(jī)與活力。三是創(chuàng)新成立專班。根據(jù)新形勢(shì)下的經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)展需要，為促進(jìn)效益和效率雙提升，對(duì)部分處室和子公司職能進(jìn)行調(diào)整，創(chuàng)新成立貿(mào)易拓展、地塊合作開發(fā)、物業(yè)籌備3個(gè)工作專班，將懂經(jīng)營、善溝通的干部員工選聘到經(jīng)營崗位上，配齊配強(qiáng)經(jīng)營隊(duì)伍，為更好地對(duì)外拓展業(yè)務(wù)提供人才隊(duì)伍保障。
做到三個(gè)堅(jiān)持，持續(xù)優(yōu)化人才隊(duì)伍整體結(jié)構(gòu)
一是堅(jiān)持人崗相適。一方面，堅(jiān)持“人崗適配”原則，對(duì)中層管理人員采用先免后競(jìng)方式，對(duì)在同一崗位任職3年以上的人員，免去其原有職務(wù)，根據(jù)自身優(yōu)勢(shì)重新競(jìng)聘適合崗位，近年來，公司共有19名中層干部參加競(jìng)聘，管理人員競(jìng)聘上崗比例達(dá)90%；另一方面，不拘一格用人才，對(duì)有能力的年輕干部充分給予施展才華的空間，做到不重資歷重能力、不重身份重業(yè)績、不重關(guān)系重需要，近兩年，公司40歲以下年輕干部提拔使用占比達(dá)80%。二是堅(jiān)持結(jié)果導(dǎo)向。強(qiáng)化中層管理人員考核，注重考核結(jié)果運(yùn)用，采用“降”和“轉(zhuǎn)”的方式調(diào)整中層管理隊(duì)伍，對(duì)年度工作出現(xiàn)重大失誤的中層管理人員降職使用，對(duì)年度考核得分末位的人員給予轉(zhuǎn)崗處理，近兩年，公司中層管理人員不勝任退出或末等調(diào)整崗位占比達(dá)8.7%。三是堅(jiān)持契約管理。嚴(yán)格落實(shí)國企改革行動(dòng)要求，公司本部及經(jīng)營性子公司經(jīng)理層成員簽訂“兩書一協(xié)議”占比達(dá)100%，明確聘任期限、崗位職責(zé)、權(quán)利義務(wù)、薪酬待遇、業(yè)績要求、退出規(guī)定等條款，以管理倒逼經(jīng)理層成員跳起來摘“桃”，做到人人心中有目標(biāo)、肩頭有擔(dān)子、自覺盡責(zé)任。
注重三個(gè)強(qiáng)化，持續(xù)激發(fā)人才隊(duì)伍整體潛能
一是強(qiáng)化學(xué)習(xí)培訓(xùn)。結(jié)合每年的外部形勢(shì)、發(fā)展所要和員工所需，精心制定年度培訓(xùn)計(jì)劃，構(gòu)建起公司牽頭抓總、各子公司各司其職的人才培育格局，通過內(nèi)培外聘、研討交流、實(shí)操演練等培訓(xùn)方式，既為公司持續(xù)深化改革指明方向、提供遵循，又為公司更好更快發(fā)展儲(chǔ)備人才、夯實(shí)根基。二是強(qiáng)化薪酬激勵(lì)。為進(jìn)一步增強(qiáng)薪酬的激勵(lì)性、提高員工的積極性，重新制定出臺(tái)《華信公司薪酬管理辦法》《績效管理辦法》，建立以企業(yè)工資總額為基準(zhǔn)、崗位價(jià)值為基礎(chǔ)、業(yè)績貢獻(xiàn)為依據(jù)的薪酬分配方式，設(shè)置重點(diǎn)崗位績效價(jià)值系數(shù)，真正做到薪酬分配向核心部門、重要崗位、關(guān)鍵人才傾斜。三是強(qiáng)化績效考核。針對(duì)經(jīng)營性子公司量身定制“底薪+績效”模式，其中績效部分占比達(dá)70%，收入多少與貢獻(xiàn)大小直接掛鉤，從根本上改變“干與不干一個(gè)樣、干多干少一個(gè)樣、干好干壞一個(gè)樣”的狀況，促進(jìn)各子公司形成“人人爭(zhēng)上游、人才做貢獻(xiàn)”的濃厚干事創(chuàng)業(yè)氛圍。
改革無止境，揚(yáng)帆正當(dāng)時(shí)。下一步，華信公司將按照新一輪國資國企改革行動(dòng)要求繼續(xù)深化“三項(xiàng)制度”改革，不斷健全市場(chǎng)化經(jīng)營機(jī)制，穩(wěn)步形成人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，為持續(xù)推動(dòng)企業(yè)做強(qiáng)做優(yōu)做大和同步提升員工獲得感注入新動(dòng)能。
